Empowerment – czym jest i jak go wdrożyć

Pojęcie empowerment często kojarzy się z delegowaniem. Między tymi pojęciami występuje jednak różnica. Delegowanie to po prostu przekazanie pracownikowi zadania do wykonania wraz z odpowiedzialnością za jego rezultat. Empowerment to coś więcej. To przekazanie nie tylko odpowiedzialności, ale i władzy nad wykonywanymi obowiązkami, bez zwalniania kierownika z obowiązku wspierania pracownika podczas podejmowania ryzyka koniecznego do rozwiązania zadania.

Według wielu ekspertów empowerment podnosi satysfakcję z pracy i jakość życia w miejscu pracy. To zaś pozytywnie wpływa na wydajność zespołów i jakość wykonywanych przez nie obowiązków zawodowych, a także buduje lojalność wobec pracodawcy. 

Empowerment oczami menadżerów

Nie brakuje menadżerów, którzy sceptycznie podchodzą do przekazywania władzy nad zadaniem w inne ręce. Nie godzenie się na empowerment pracowników może wynikać z obawy przed utratą kontroli, władzy albo autorytetu. Zdarzają się też lęki związane z tym, że podwładni zdobędą wiedzę przekraczającą doświadczenie kierownika, co może prowadzić nawet do utraty zatrudnienia.

Niepewność związana ze swoją pozycją w firmie bezpośrednio wpływa na niechętne dzielenie się wiedzą i kontrolę nad zadaniami. Zbliża też styl zarządzania do zjawiska zwanego mikro-managementem, czyli nadmiernej kontroli zadań powierzonych pracownikom i przejęcia przez przełożonego nadmiernej ilości zadań operacyjnych. 

Jurgen Appelo mówi wprost: „Przekazanie władzy ludziom nie umniejszy waszego statusu. Wręcz przeciwnie. Najprawdopodobniej go zwiększy”.1 Rzadko bowiem zdarza się zwolnienie menadżerów, którzy w swoich teamach wdrożyli empowerment.

3 poziomy empowermentu

Appelo wspomina o trzech poziomach empowermentu: 

• Niski empowerment to działania, które nie wiążą się z długoterminowymi konsekwencjami dla firmy. Są to decyzje takie jak opracowanie wewnętrznych szkoleń, przygotowanie imprezy integracyjnej czy rodzinnego festynu. Wydarzenia, które służą jedynie pracownikom, łatwo przekazać osobom bezpośrednio nimi zainteresowanymi. Niestety w takim podejściu mogą pojawić się pewne pułapki, ponieważ łatwe zadania można równie łatwo popsuć. Jeśli pracownicy przygotują agendę szkoleń, ale to od zarządu zależy ich akceptacja, to empowerment nie będzie miał tu miejsca. Podobnie stanie się, gdy kierownicy zaczną decydować o tym, jaka atrakcja ma się pojawić podczas firmowego wydarzenia integracyjnego.
• Umiarkowany empowerment to angażowanie członków zespołu do prowadzenia innych zadań. np. rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami do pracy, dbanie o rozwój pracowników, swoboda w wyborze narzędzi, czasu pracy, a także możliwość samoorganizowania się zespołów podczas trwania projektu.Ten poziom empowermentu jest o wiele trudniejszy do zaakceptowania przez menadżerów, tracą oni kontrolę nad pracownikami, a sztywna hierarchia zostaje zaburzona. Jeśli chcemy wdrożyć w organizacji podejście zwinne i zarządzanie w duchu Management 3.0, to umiarkowany poziom empowermentu jest konieczny do osiągnięcia.
• Wysoki empowerment pozwala pracownikom wspólnie decydować o swoich zarobkach, podejmować kluczowe decyzje, wybierać projekty, w których biorą udział. Na tym poziomie nie ma stanowisk i tytułów, a wszystkie osoby zatrudnione mają tę samą rolę – są współpracownikami. Pracownicy mają ostateczną swobodę, wybierają godziny swojej pracy i lokalizację, w której zostanie ona wykonana. Aby wysoki poziom zaistniał, kluczowe są bardzo głębokie zmiany w kulturze organizacyjnej i podejściu do realizowania działalności gospodarczej. Najczęściej firmy, które wykorzystują taki model zarządzania, zostały już stworzone w tym modelu. Łatwiej bowiem stworzyć taką kulturę organizacyjną od podstaw, projektując działy i sposób wykonywania pracy niż zmieniać nawyki pracowników w dużych przedsiębiorstwach.

Jak wdrożyć empowerment?

Skoro na drodze do skorzystania z zalet empowetmentu stoi tyle pułapek, to jak korzystać z niego prawidłowo? Jak przekazywać i delegować zadania? Sprawić, że zespół poczuje się uprawomocniony? 

Z pomocą przychodzi narzędzie nazywane Delegation Poker, które pozwala uzgodnić poziom delegowanego zadania pomiędzy menedżerem (delegującym) a przyjmującym odpowiedzialność.

Management 3.0 przewiduje aż siedem poziomów delegowania odpowiedzialności:

1. Powiedz – menedżer podejmuje decyzje i informuje o nich pracowników. Nie ma tutaj jeszcze miejsca na empowerment.
2. Przekonaj – menedżer podejmuje decyzje, ale przekazuje je podwładnym „sprzedając” im je, to sposób, aby włączyć członków zespołu do procesu podejmowania decyzji.
3. Skonsultuj – menedżer bierze pod uwagę opinie swoich pracowników i na ich podstawie podejmuje decyzje, jednak to do niego należy ostatnie zdanie.
4. Uzgodnij – menedżer zachęca pracowników do dyskusji i aktywnego poszukiwania porozumienia, a głos członków zespołu jest równy.
5. Doradź – menedżer informuje podwładnych o swoim zadaniu, wywiera wpływ na zespół, ale podjęcie ostatecznej decyzji należy do zespołu.
6. Zapytaj – menedżer oddaje zespołowi możliwość podjęcia decyzji, jeśli pracownicy przekonają go do swojego sposobu myślenia.
7. Oddeleguj – menedżer oddaje całą sprawę w ręce zespołu i sam nie zna szczegółów.

Jak łatwo zauważyć pierwszy, drugi, czwarty i piąty poziom odpowiadają modelowi zarządzania sytuacyjnego, które opisywał Blanchard. Wersja Managementu 3.0 jest pełniejsza i daje możliwość wyjścia poza poziom piąty.

Jak skutecznie delegować zadania?

Jurgen Appelo dzieli się listą pytań kontrolnych, z która wspiera proces delegowania zadań. 

Lista powstała na podstawie narzędzia opracowanego przez Johanna Rothmana i Ester Derby i opublikowanego w książce „Behind Closed Doors”:

1. Czy w wystarczającym stopniu uwzględniono ryzyko związane z oddelegowaniem danego zadania?
2. Czy ludzie mają odpowiednie umiejętności oraz dyscyplinę związaną z empowermentem?
3. Czy wziąłeś pod uwagę i wybrałeś właściwy stopień władzy?
4. Czy wziąłeś pod uwagę kwestie oddelegowania zadania osobom, czy zespołom?
5. Czy to, co delegujesz, stanowi wyodrębniony fragment zadania?
6. Czy ludzie mają umiejętności potrzebne do wykonania danego rodzaju pracy?
7. Czy ludzie mogą korzystać z poprawnego formatu opisującego produkty pracy?
8. Czy ludzie mają narzędzia niezbędne do osiągnięcia sukcesu?
9. Czy ludzie wiedzą, jak powinny wyglądać wyniki ich pracy?
10. Czy określiłeś warunki brzegowe pracy (np. budżet, czas, surowce i jakość?)
11. Czy ludzie wiedzą, na kiedy praca ma być gotowa?
12. Czy ludzie wiedzą, jak mają wyglądać postępy?
13. Czy ludzie wiedzą, jak często należy raportować o postępach (zgodnie z osiąganiem pośrednich kamieni milowych)?
14. Czy będzie dostępny ktoś (Ty albo inna osoba), kto przyuczy lub poprowadzi ludzi w sytuacji, gdy potrzebna im będzie pomoc?

Jeśli chcesz wykorzystywać powyższą listę pytań, to powinieneś być w stanie odpowiedzieć na każde z pytań “tak” lub “nie dotyczy”, zanim przekażesz komuś pracę. Jeśli odpowiedź, na któreś z pytań brzmi “nie”, to powinieneś tę kwestię omówić z pracownikami i poszukać dobrego dla wszystkich rozwiązania.

W następnym artykule poruszymy wątek motywacji w zespole. 

Artykuł powstał na podstawie książki Jurgena Appelo Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile oraz materiałów własnych Management 3.0 https://management30.com/

Małgorzata Świerkosz-Hołysz

Coach, facylitator, senior trener z zakresu rozwoju kompetencji menedżerskich i tzw. kompetencji miękkich. Autorka artykułów naukowych dotyczących coachingu i zarządzania. Na sali szkoleniowej spędziła ponad 12.000 godzin. Facylitator Management 3.0 najnowszej koncepcji w zarządzaniu, wykorzystującej podejście zwinne oparte na metodyce Agile, Agile PM, Facylitator APMG.